Consumidores podem criar montagens de frases ácidas
acompanhadas de imagens para concorrer a um boneco no
formato da fruta ícone da marca. Produção deve ser postada em hotsite
A Pepsi Twist trouxe de volta seus “limõezinhos”, ícones da marca, na ação “Fala Limão”. No hotsite criado, os consumidores poderão escolher uma foto e elaborar uma frase com o tom ácido. Por meio de compartilhamento nas redes sociais, as pessoas votarão para escolher a produção preferida. A cada semana, as três postagens mais curtidas ganharão um limão de pelúcia, que falará a mesma sentença publicada. Criada pela agência Rapp Brasil, a promoção vai até o dia 18 de agosto. Até lá, três vídeos divertidos com o Limão, feitos por fãs da marca, serão postados nos canais de Pepsi.
Confira o primeiro deles:
Apostando em nichos e diferenciais competitivos, negócios como o
refrigerante Mineirinho e a fabricante de equipamentos
Confiance Medical conquistam sua fatia de mercado
Os setores dominados por gigantes multinacionais costumam ser terrenos hostis para pequenas e médias empresas, a ponto de muitos empreendedores nem se arriscarem a se posicionarem como concorrentes neste cenário. Há, entretanto, aqueles que não se intimidam com a competição acirrada ao verem uma oportunidade e conseguem alcançar bons resultados, apostando em nichos e diferenciais estratégicos.
Os desafios, nesses casos, são tão grandes quanto os rivais, mas histórias de empresas como a Niely, de cosméticos, demonstram que é possível não ser esmagado e, mais do que isso, passar a competir de igual para igual. A fabricante de produtos para cabelos foi fundada em 1981 em Nova Iguaçu, na Baixada Fluminense (RJ), e conseguiu superar as multinacionais L’Oréal e P&G, tornando-se líder em vendas com a coloração creme Cor&Ton por quatro anos consecutivos, de setembro de 2008 a novembro de 2012, segundo dados da Nielsen.
A fórmula do sucesso da empresa foi apostar num nicho até então desassistido e com muita demanda: o de baixa renda. O fundador da Niely notou que os cabelos crespos exigiam mais tratamento e tinham poucos produtos disponíveis. A experiência de Daniel de Jesus, fundador da marca, mostra que encontrar uma lacuna no mercado pode apontar para um caminho de longevidade, mesmo em um setor extremamente competitivo.
Turbulências no princípio
Enquanto nos cosméticos a fabricante reparou no desprezo de empresas pela classe C – décadas antes da ascensão dela –, a Confiance Medical vislumbrou uma oportunidade nas falhas do atendimento pós-venda no mercado de equipamentos hospitalares. A entrada do empreendimento num setor marcado por tecnologia de ponta, alta preocupação com segurança e investimentos consideráveis não foi fácil. “Se colocarmos a razão na frente, podemos pensar que foi maluquice, coisa de jovem. Tínhamos entre 24 e 26 anos e até subestimamos as dificuldades. Em 2010, quase quebramos”, reconhece Guarany Guimarães, Diretor Comercial e um dos fundadores da Medical Center, em entrevista ao Mundo do Marketing.
O negócio foi aberto em 2002. Os principais percalços enfrentados no princípio, no entanto, não estavam relacionados à qualidade do serviço e do produto comercializados pela novata, mas sim com a lentidão dos órgãos públicos brasileiros. O processo de abertura de uma fabricante de equipamentos médicos é muito rígido, exige auditorias e certificações diversas. O tempo planejado para o início das operações acabou não sendo cumprido, gerando prejuízos. As dificuldades, no entanto, acabaram superadas, e o empreendimento deslanchou.
O setor de atuação da Confiance Medical é ocupado por empresas multinacionais, com sede em outros países e estruturas gigantescas, o que torna difícil o atendimento técnico ao longo do tempo de uso dos produtos. De olho nessa questão, os sócios começaram abrindo outra empresa, voltada apenas para realizar assistência aos proprietários desses equipamentos, evitando que os clientes tivessem que mandar os itens para o exterior sempre que houvesse algum problema. Este primeiro momento foi importante para que os empreendedores se tornassem conhecido pelos hospitais, especialmente os do Rio, e ganhassem a confiança do mercado.
Aposta em diferenciais
Além da qualidade do serviço, os sócios focaram na agilidade e na comodidade oferecida ao cliente. “Até hoje, sempre que vamos realizar um reparo, se o equipamento precisará ficar por mais de quatro dias conosco, disponibilizamos outro, em sistema de empréstimo, para substituí-lo enquanto realizamos o conserto. Priorizamos oferecer uma solução local, ágil e mais transparente. Enquanto atuamos como assistência técnica, percebemos que as multinacionais só entregavam o produto e não garantiam o serviço. Vislumbramos, também, a possibilidade de trabalharmos com preços mais competitivos. Um dos sócios tem know how para o desenvolvimento das máquinas e por isso decidimos então ampliar nosso foco”, conta Guarany Guimarães.
As adaptações necessárias a partir daí foram muito maiores do que eles imaginaram inicialmente. Os sócios saíram de uma sala de 35 metros quadrados, na Barra da Tijuca, para um sobrado de 400 metros quadrados no Estácio. Isso foi necessário diante das exigências da legislação. Entre as regras, está a necessidade de insumos entrarem e saírem por portas distintas. Outro desafio era atrair bons funcionários. Para isso, a empresa apresentava, antes de qualquer remuneração, um sonho, que caso fosse alcançado teria os resultados compartilhados por todos. No ano passado, 43 colaboradores levaram a Confiance Medical a registrar o faturamento de R$ 11 milhões. A meta para 2014 é de chegar a R$ 16 milhões.
Após conquistarem a confiança dos clientes no mercado do Rio de Janeiro, a empresa agora começa a levar seus equipamentos e serviços para São Paulo. “Ganhar credibilidade, num setor em que ela é indispensável, é uma luta diária. Para isso, promovemos a experimentação do produto pelo cliente e buscamos conquistar especialmente os formadores de opinião no mercado, para que eles sirvam de vitrine”, explica Guarany Guimarães, cujo número de celular está disponível no site da empresa para contato imediato pelos clientes.
Resposta das gigantes
Um trabalho bem feito gera reflexos até nas gigantes. As fabricantes multinacionais de equipamentos médicos já começam, aos poucos, a melhorar seus serviços, num movimento que indica uma tentativa de ocupar as lacunas deixadas ao longo de décadas. “O pequeno tem a vantagem de ser mais flexível. Os grandes estão se movendo, mas acabam sendo muito lentos. É um pouco de pretensão dizer que somos nós que estamos motivando a redução de preços praticados pelos concorrentes e o remanejamento de equipes neles, mas acredito que isso seja uma resposta a um fenômeno mundial. Em toda parte estão pipocando empresas de pequeno porte que notaram as mesmas oportunidades que nós”, ressalta o Diretor Comercial.
Em muitos casos, as gigantes optam até por adquirirem os concorrentes menores, para evitar a disputa. A Medical Center não descarta a possibilidade de se fundir a outra companhia, desde que haja complementaridade entre elas. Há a possibilidade até de ocorrer o processo inverso e a empresa sair em busca de outros negócios para ampliar seu alcance. “Só não aceitamos vender para a empresa ser fechada”, afirma Guarany Guimarães.
As aquisições de empreendimentos menores que disputam com gigantes são comuns. O Guaraná Jesus, muito consumido no Nordeste do país, é um exemplo. A marca de refrigerante foi criada em 1927, num laboratório pequeno em São Luís, pelo farmacêutico Jesus Norberto Gomes e acabou se tornando um dos símbolos culturais do Maranhão. Em 1980, o fundador vendeu a empresa para a Companhia Maranhense de Refrigerantes e, em 2001, ela passou a fazer parte do portfólio da Coca-Cola. Outro concorrente regional no mesmo setor é o Mineirinho, bebida produzida em São Gonçalo, no Rio de Janeiro, e distribuída apenas neste estado. A companhia não nega nem confirma as prováveis ofertas de compra que já recebeu. Tampouco comenta a possibilidade de fechar um negócio do tipo no futuro.
Aposta no digital
A marca de 74 anos busca garantir seu espaço apostando num sabor diferenciado, conseguido com a utilização da planta Chapéu de Couro como matéria-prima. A bebida também conta com um reconhecimento afetivo entre moradores do estado, que levam o hábito de consumo de geração em geração. Para potencializar essa proximidade, a fabricante incrementou seus investimentos em Marketing ao longo dos últimos cinco anos, capacitando profissionais de venda, merchandising e comunicação digital. Os recursos também são aportados em projetos sociais voltados para as comunidades do entorno, especialmente em ações esportivas para jovens.
Entre as novidades que devem ser lançadas ainda este ano está um game para internet. “Estamos buscando nos aproximar ainda mais dos jovens, que muitas vezes têm o primeiro contato com a bebida por meio dos pais. A ideia é levar informações sobre o produto e os eventos realizados pela companhia por meio de uma plataforma de entretenimento. Nos últimos anos, fizemos muitas pesquisas para conhecer melhor nossos consumidores e entender suas demandas”, afirma Rosana Chaves, Executiva de Negócios e Marketing do Mineirinho, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Os desafios são enormes para a se concorrer com gigantes. “Estamos num mercado extremamente competitivo, que da década 2000 para cá passou por uma grande virada. Antes desse período, as grandes marcas respondiam por 70% do setor. Hoje, elas dominam 90%. No ano 2000, havia 800 empresas fabricando refrigerantes no país e, atualmente, somos 200. É desafiador e conquistamos o que temos hoje graças a um trabalho que foi, ao longo de 74 anos, fiel a sua proposta inicial”, ressalta Rosana Chaves.
Briga na cerveja
O Mineirinho, que tem esse nome porque abriu as portas em Ubá, em Minas Gerais, enfrenta ainda as dificuldades de logística. A fabricação ocorre inteiramente num parque industrial de 24 mil metros quadrados no Grande Rio. Os planos incluem levar o refrigerante para outros estados. Hoje, ele está presente em 25 mil pontos de venda. Um estimula para a companhia dar passos mais largos é o posicionamento da marca entre as empresas mais admiradas pelos cariocas na categoria refrigerante, segundo pesquisa realizada pelo Grupo Troiano. Em 2013, a companhia ocupou o quarto lugar, atrás de Coca-Cola, Pepsi e Guaraná Antarctica.
A distribuição também é um desafio para as microcervejarias artesanais. Diferentemente do Mineirinho, que se posiciona como concorrente direto das grandes marcas, as fabricantes de cerveja em menor escala preferem apostar num nicho e desviar da disputa. “Não nos entendemos como concorrentes da grande indústria, pois percebemos claramente dois segmentos. Existe a cerveja de alto consumo, que é mais comercial e marcada por uma competição extremamente acirrada, e as cervejas especiais”, explica Rubens Deeke, Sommelier de Cervejas da Bierland, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Apesar de o mercado ter esse entendimento, não há legislação que defina quais bebidas podem ser consideradas artesanais e quais não. Mesmo direcionando para um nicho, ao longo dos últimos anos, a Bierland e demais fabricantes em menor escala passaram a competir com a grande indústria, que agregou a seu portfólio as cervejas especiais. O Grupo Schincariol, por exemplo, resolveu abocanhar parcela deste mercado oferecendo as marcas Baden Baden e Eisenbahn. A última é uma das vizinhas da Bierland. Ambas estão localizadas no Vale do Itajaí, em Santa Catarina.
Investimento em experiência de consumo
As cervejas artesanais apresentaram uma retomada de fabricação e de consumo no Brasil há aproximadamente 15 anos. Há uma legião de fãs que não troca o sabor diferenciado dessas opções pelas concorrentes da grande indústria de forma alguma. “Temos como diferencial um respeito aos processos e à qualidade que a produção em larga escala acaba suprimindo. Consideramos que nossa batalha é dentro de casa, para entregar sempre o melhor produto. Temos um compromisso com os amantes da cerveja, que representam cerca de 0,5% de todo o universo de consumidores”, afirma Rubens Deeke.
O preço da bebida artesanal é mais alto, o que exige da fabricante mais esforços em criar uma experiência diferenciada para o cliente. A Bierland busca envolver os consumidores desde o rótulo, por meio da impressão de informações importantes nele, até a oferta de visitas guiadas pela fábrica, com degustações. “Estamos mais próximos também aos bares e restaurantes para proporcionarmos o espetáculo da cerveja. A bebida precisa ser servida da forma correta e harmonizada com os pratos, assim como já ocorre com o vinho”, explica o Sommelier.
A Bierland conta com cerca de 20 funcionários e produção mensal de 110 mil litros. Investimentos estão sendo realizados na fábrica para que sua capacidade seja ampliada para 150 mil litros. Nada comparado a marcas como a Ambev, que vendeu 86,7 milhões de hectolitros de cerveja em 2012. Uma nova planta está sendo erguida pela Bierland e deve ficar pronta em até dois anos. Como seu diferencial em relação às grandes indústrias não pode estar apenas no volume produzido, a empresa inscreve seus rótulos frequentemente em torneios internacionais e acumula prêmios. Por lá, as gigantes não têm vez.
Fonte: Mundo do Marketing
Nova ferramenta do microblog promete amplificar
o conteúdo das marcas e dos canais de TV
O Amplify, serviço da rede social que acaba de sair da fase de testes, permite que marcas e empresas de mídia estendam o engajamento com a criação de co-branded content que o Twitter pode repassar não só aos seguidores, mas também para outros usuários que possam se interessar pelo conteúdo.
Até agora, o novo serviço tem sido usado como uma maneira de engajar os usuários do microblog durante eventos grandes, como premiações ou torneios esportivos, sendo que a maior parte do conteúdo é composta por videoclipes que incluem prévias de anúncios dos patrocinadores. Mas a empresa está auemntando suas ofertas para além do vídeo e quer transformar o Amplify em algo relevante para conteúdo em série.
Então qual é o melhor jeito para anunciantes e provedores de conteúdo utilizarem o Amplify? Aqui vão sete dicas de grandes anunciantes e programadores de televisão.
1) Relevância: parece óbvio, mas as marcas não devem sabotar a conversa com um monte de vídeos e imagens. Chad Stubbs, diretor sênior de mídia da Pepsi, afirma que os anunciantes precisam ser autênticos.
Isso significa que a marca não deve firmar parceria com uma evento ou conteúdo só porque está na moda, nos “trending topics”. “As marcas precisam pensar como curadoras e editoras, não apenas como anunciantes”, diz Ron Amram, diretor sênior de marketing da Heineken. No caso da marca de bebidas, futebol e tênis são boas opções, mas esportes automobilísticos nem tanto, segundo o executivo.
Então a Heineken amplificou conteúdo em torno do US Open 2013. A campanha gerou 12 milhões de impressões e 200 mil engajamentos em 124 tuítes. A cerveja irá veicular outra campanha para o evento neste ano, com a ajuda do Amplify.
Na opinião de Jeff Lucas, diretor de vendas, música e entretenimento da Viacom, a parceria com o Amplify não deve ser para gerar buzz ou parecer inovador. Deve ser com o intuito de oferecer acesso a conteúdo relevante que não poderia ser ocnsumido em outro lugar.
2) Tenha um plano, mas seja fexível: as redes de TV e as marcas não devem se aproximar do Twitter com um plano para um número específico de posts por dia, por evento. “Se não é interessante e não vai fazer com que as pessoas parem de rolar a tela, então não vale a pena postar”, diz Amram.
Ainda assim, há algumas diretrizes quando se fala em número de posts. Para Marc DeBevoise, vice-presidente da CBS, postar de duas a quatro vezes durante o programa funciona bem e não é excessivo se for destinado para a audiência certa.
3) Pense além do momento: depois de tenativas e erros, a CBS alterou a forma como se aproxima das campanhas da Amplify. Inicialmente, a companhia postava conteúdo antes e durante a exibição do programa. Mas DeBevoise explica que aprendeu a pensar além do momento.
“Precebemos que a ferramenta é poderosa eexiste uma grande oportunidade nos dias que antecedem o evento, durante a transmiossão e depois dela. As marcas podem atingir sua audiência várias vezes”, diz.
4) Seja criativo: O scroll infinito do Twitter dificulta a captura da atenção dos usuários, então é difícil selecionar uma imagem e headline que fará com que eles parem e se engajem, afirma Amram.
A ESPN tem testado uma maneira de parar o scroll. Em vez de mandar apenas um vídeo para todo mundo, experimentou a criação de várias execuções segmentadas para usuários específicos, conta Eric Johnson, vice-presidente global de vendas multimídia.
5) Não replique o conteúdo, acrescente: Descobrir que tipos de post serão mais relevantes e engajadores é difícil. Vishal Shah, vice-presidente de estratégia de mídia da NFL, diz que programar o Twitter é mais do que cortar e colar conteúdo que aparece em outras plataformas. Ele aconselha criar conteúdo específico para o Twitter que ofereça acesso adicional aos usuários, como conteúdo de bastidores, em vez de replicar o que apareceu na TV.
6) Trabalhe para manter a audiência: Usar o Twitter Amplify com esportes ou eventos ao vivo como premiações é uma situação. Mas aplicar a plataforma para dramas e comédias é algo que exige uma abordagem diferente.
A Viacom é um dos grupos que quer expandir o serviço com programações seriais neste ano com o “Teen Wolf”. A MTV está usando menos momentos virais e procurando comunicar mensagens mais sólidas com a base de fãs do programa durante um certo período de tempo.
Uma forma de engajar os usuários do Twitter com programação constante seria o envio de breves recapitulações dos episódios na manhã antes da exibição do novo capítulo, sugere Jesse Redniss, diretora de estratégia da Mass Relevance, empresa que cria experiências sociais para anunciantes e empresas de mídia.
7) Deixe estar: Twitter e tempo real são sinônimos. “Não é um arquivo”, disse Amram. Se você perder a janela para ser uma parte da conversa, é melhor seguir em frente.
Publicado no Portal Proxxima com informações do Advertising Age.
Pesquisa foi apresentada no youPIX SP Festival 2014 e revela
que revela que 85% deste público é internauta e que destes, 93%
navegam nas redes sociais e 66% veem ou baixam vídeos pela internet
Este é o resultado que a diretora da área de Learning & Insights do IBOPE Media, Juliana Sawaia, apresentou no youPIX SP Festival 2014 os resultados da segunda edição da pesquisa sobre o jovem digital brasileiro.
Em um cenário em que o jovem é a personificação das mudanças observadas no consumo de mídia atualmente, a pesquisa do IBOPE Media revela que 85% deste público é internauta e que destes, 93% navegam nas redes sociais e 66% veem ou baixam vídeos pela internet. Esta plataforma é considerada ainda a principal fonte de entretenimento para 43% deste público, contra 32% do total da população aferida.
Com o crescimento da internet e o surgimento de novas plataformas, a forma de consumir conteúdo se transformou e um novo cenário midiático está se consolidando. O jovem assume o grande papel de protagonista neste contexto, com uma rotina adaptada para facilmente incorporar não apenas as mudanças tecnológicas, como as culturais.
Além de multimeios, uma vez que 61% deles estão habituados a usar mais de um meio de comunicação ao mesmo tempo, eles também podem ser considerados multitelas. Atualmente, 17% dos jovens que vivem nas principais capitais e regiões metropolitanas brasileiras têm ao menos um tablet em casa e, entre os que possuem telefone celular, 47% têm smartphone. A simultaneidade e a convergência estão praticamente no DNA: os meios são consumidos pela internet com tal naturalidade, que muitas vezes fazem até os vídeos online se tornam uma nova forma de escrita da web.
A pesquisa é resultado do projeto youPIX Tank, fruto da parceria entre o IBOPE Media, Conecta - unidade de negócios on-line do IBOPE Inteligência, e youPix, plataforma que discute as principais tendências da internet.
Fonte: Ibope
Pesquisa da consultoria CareerCast listou as 10 carreiras mais ameaçadas neste ano
Repórter de jornal impresso está entre as profissionais com maior risco de extinção em 2014, segundo pesquisa do site de empregos CareerCast.
O levantamento listou 10 profissões mais ameaçadas de extinção e a carreira de repórter ocupa a quarta posição no ranking. Nos primeiros lugares aparecem as profissões de carteiro, agricultor e leitor de medidor de água e luz.
Segundo o estudo, até 2022, a perspectiva de contratações para a profissão de repórter de jornal fica em -13%. O site também aponta a redução na publicidade e na base de assinantes e a migração das redações para o ambiente virtual como os motivos para a possível extinção do cargo.
Confira, abaixo, o ranking completo.
1. Carteiro
2. Agricultor
3. Leitor de medidor de água e luz
4. Repórter de jornal impresso
5. Agente de viagens
6. Lenhador
7. Comissário de bordo
8. Operador de furadeira
9. Assistente de impressão
10. Inspetor tributário e coletor de impostos
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O Facebook, maior rede social do mundo, encerrou o segundo trimestre com lucro líquido de US$ 791 milhões, 137,5% superior aos US$ 333 milhões obtidos um ano antes. O resultado reflete o bom momento do negócio de publicidade em aparelhos móveis, que continua a mostrar sinais de vigor.
O lucro ajustado por ação de US$ 0,30 ficou abaixo dos US$ 0,32 estimados por analistas consultados pela FactSet.
Nas transações do pós-mercado em Nova York, as ações da companhia chegaram a recuar após a divulgação do resultado, mas em seguida se recuperaram e subiram. No fechamento do pregão regular da bolsa de tecnologia Nasdaq, as ações do Facebook fecharam em alta de 2,92%, a US$ 71,29. No ano, os papéis acumulam uma valorização de 30,4%.
A receita líquida cresceu 60,5% de abril a junho, na comparação anual, para US$ 2,91 bilhões, acima dos US$ 2,81 bilhões projetados pelo consenso. O faturamento com anúncios cresceu 67% na comparação com um ano antes, para US$ 2,68 bilhões.
A publicidade em smartphones e tablets representou 62% da receita total do trimestre, ante 43% um ano antes.
O percentual de usuários diários - mais valiosos por um contato mais regular com anúncios e pela inserção de mais informações pessoais usadas para segmentação de publicidade - subiu 19% no trimestre, para 829 milhões. O número daqueles que acessaram a rede social pelo celular aumentou 39%, para 654 milhões.
Houve aumento de 14% no número de usuários ativos mensalmente, na comparação com igual período de 2013, para 1,32 bilhão. Do total, 1,07 bilhão dos usuários usou aparelhos móveis, um crescimento de 31%.
Fonte: Valor Econômico
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Os dirigentes de empresas têm errado o alvo e, muitas vezes, sabem de antemão que estão atirando para onde não deveriam. É o que mostra uma pesquisa da Strategy& - ex-Booz & Company e hoje parte da PwC -, realizada com 511 executivos de vários países, entre eles o Brasil, e de diversos setores, como automotivo, financeiro e de tecnologia.
Dos profissionais entrevistados, apenas 18% afirmaram que os objetivos estratégicos de suas companhias determinam a alocação do tempo da gerência. Já 66% disseram que dedicam recursos acima do justificado para áreas de baixa prioridade na empresa. Para 29%, o tempo dos gestores não está relacionado às estratégias da organização.
Segundo Luiz Vieira, sócio e vice-presidente da Strategy&, a pesquisa se dividiu em três grandes tópicos: clareza de estratégias e definição de prioridades; alinhamento de recursos financeiros, humanos e de tempo às estratégias; e o quanto da organização suporta essas iniciativas e a alocação desses recursos.
A partir da análise desses temas foi detectado, em primeiro lugar, um grande problema de comunicação de estratégia. Alinhá-la às capacitações disponíveis na organização para desenvolvê-la e diferenciá-la da concorrência torna-se, assim, uma missão complicada. Prova disso é que, de acordo com o estudo, 26% dos executivos disseram que não entendem, não identificam ou não constroem as capacidades consideradas críticas para crescer no mercado.
Essa visão anuviada de propósitos está ligada à percepção, mencionada por 66% dos respondentes, de existirem negócios, produtos ou serviços nos portfólios de suas empresas que estão desalinhados às estratégias corporativas. "Cerca de metade dos executivos reconhece que há oportunidades no mercado que poderiam ser mais bem aproveitadas", afirma Vieira. Um dos equívocos dos gestores, em sua opinião, é querer se sobressair com competências em excesso. "O ideal é alavancar apenas três ou quatro delas, a partir da identificação do que é crítico."
Outro ponto relevante é a transformação das estratégias em objetivos e medidas: 74% dos executivos consideram que essa conversão não acontece com vigor. A perda do sentido estratégico implica também uma distribuição inadequada de capital. "Há uma dispersão dos recursos financeiros usados para alavancar o crescimento da empresa. O processo orçamentário não é bem-sucedido", avalia Vieira.
Em 75% das companhias, por exemplo, o dinheiro é aplicado em iniciativas críticas para o negócio de uma maneira informal ou não sistemática. Outros 49% dos respondentes admitem cortar custos não com base em uma cultura organizacional de desenvolvimento continuado, mas sim por pressões ou eventos externos. As empresas que sinalizaram cortes de gastos baseados em prioridades definidas para toda a companhia somaram 27%.
Além disso, Vieira afirma que não costuma haver relação direta entre os resultados obtidos pela implementação da estratégia organizacional e os bônus e benefícios que os executivos recebem. Se uma empresa adota a estratégia de entrar em um novo mercado para aumentar sua atuação, muito pouco da remuneração variável dos seus gestores se associa a esse movimento - a quantia será determinada mais pela obtenção de resultados financeiros satisfatórios ao final do ano. "Às vezes, a pressão trimestral dos relatórios para os acionistas tira o foco dos grandes temas. É uma visão de curto prazo, e isso é mais grave no Brasil, onde o mercado da Bolsa é menos consolidado, haja vista as grandes oscilações."
O sócio da Strategy& explica que o estudo identificou cinco tipos de empresa. O primeiro grupo é o das que estão desorientadas, sem estratégia bem-definida. O segundo, das que estão distraídas, que correspondem à maioria (58%), onde "há tanta coisa na mesa que as prioridades não ficam claras". Nessas, a estratégia existe, mas não é claramente compreendida. Depois aparecem as que não têm clareza na alocação de recursos para o que realmente importa. Outra categoria é a de companhias que "estão no jogo", embora tenham dificuldade de priorizar áreas críticas. Por fim, existem as que definem bem suas capacitações estratégicas e usam adequadamente seus recursos para desenvolvê-las. Elas somam apenas 7%.
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