Nelson Rodrigues - esse monstro.
Você o conhece?
Os 100 anos de Nelson Rodrigues estão sendo celebrados por muita gente que o criticou em vida e hoje o glorifica. Tanto as depreciações quanto alguns louvores são descabidos – ele não era nem pornográfico nem um escritor aspirando à condição de estátua. Nelson adorava elogios, mas odiava os “medalhões”.
Nelson Rodrigues era um gênio. Ou seria um reacionário? Um devasso, um tarado. Ou um moralista, diriam outros. Não faltam lugares-comuns para definir o maior dramaturgo bra-sileiro, que completa 100 anos em 2012. Até mesmo quem assente em reconhecer o valor de seu teatro não tarda a sacar rótulos um tanto simplistas para dar conta de suas aparentes contradições.
"Há muita coisa sobre meu pai que as pessoas desconhecem. Ele era um outsider", diz Maria Lucia Rodrigues, filha do escritor em recente entrevista.
Nelson Rodrigues abriu caminho para dramaturgos que vieram a seguir, porém, não soube-ram ainda encontrar o ponto de equilíbrio entre o social e as entranhas do indivíduo.
Nelson Rodrigues é importante como inventor de linguagem. A importância de sua obra está onde ela parece ‘não ter’ importância. Onde ela é menos “profunda” - ali é que se encontra uma qualidade rara. Era fácil (e justo) considerar ‘gênios’ homens como Guimarães Rosa ou Graciliano, mas Nelson nunca coube nos pressupostos canônicos. Sua obra é um armazém, um botequim geral, uma quitanda de Brasil.
Seus achados, segundo Maria Lúcia Rodrigeus, traduzidos em frases pra lá de provocativas nunca se transformaram em decretos morais e, sim, “alfinetadas” de que o homem quando movido pelo dinheiro, sexo e poder se transforma numa espécie quase próxima do verme. Seus personagens fedem álcool exalando um terrível mau cheiro de sovaco. Talvez, por esta razão, tenham escandalizado justamente a “grãfinalha” carioca dos anos cinquenta.
Nelson Rodrigues era um gênio. Ou seria um reacionário? Um devasso, um tarado. Ou um moralista, diriam outros. Não faltam lugares-comuns para definir o maior dramaturgo bra-sileiro, que completa 100 anos em 2012. Até mesmo quem assente em reconhecer o valor de seu teatro não tarda a sacar rótulos um tanto simplistas para dar conta de suas aparentes contradições.
"Há muita coisa sobre meu pai que as pessoas desconhecem. Ele era um outsider", diz Maria Lucia Rodrigues, filha do escritor em recente entrevista.
Nelson Rodrigues abriu caminho para dramaturgos que vieram a seguir, porém, não soube-ram ainda encontrar o ponto de equilíbrio entre o social e as entranhas do indivíduo.
Nelson Rodrigues é importante como inventor de linguagem. A importância de sua obra está onde ela parece ‘não ter’ importância. Onde ela é menos “profunda” - ali é que se encontra uma qualidade rara. Era fácil (e justo) considerar ‘gênios’ homens como Guimarães Rosa ou Graciliano, mas Nelson nunca coube nos pressupostos canônicos. Sua obra é um armazém, um botequim geral, uma quitanda de Brasil.
Seus achados, segundo Maria Lúcia Rodrigeus, traduzidos em frases pra lá de provocativas nunca se transformaram em decretos morais e, sim, “alfinetadas” de que o homem quando movido pelo dinheiro, sexo e poder se transforma numa espécie quase próxima do verme. Seus personagens fedem álcool exalando um terrível mau cheiro de sovaco. Talvez, por esta razão, tenham escandalizado justamente a “grãfinalha” carioca dos anos cinquenta.
Uma vez ele me disse: “Se Deus perguntar para mim se eu fiz alguma coisa que preste na vi-da, eu responderei a Deus: ‘Sim, Senhor, eu inventei o óbvio!’”
Filho do jornalismo policial, Nelson desconstruía o pedantismo tão comum entre nossos es-critores.
Para o jornalista Raul Rodrigues, o Nelson Rodrigues escancarou o problema da literatura nacional que é que nenhum escritor sabe bater um escanteio: ensolarada imagem esportiva para definir literatos folgados. Até hoje, muita gente não entendeu que sua grandeza está justamente na observação dos detritos do cotidiano. A faxina que Nelson fez no teatro e depois na prosa é semelhante à que João Cabral fez na poesia. Nelson baniu as metáforas a pontapés “como ratazanas grávidas” e criou antimetáforas feitas de banalidades condensa-das. “A poesia está nos fatos”, como escreveu Oswald no Pau Brasil. Pois é, Nelson também odiava metáforas gosmentas. Suas imagens não aspiravam ao “sublime”. Exemplos: “O torcedor rubro-negro sangra como um César apunhalado”, “a mulher dava gargalhadas de bruxa de disco infantil”, “seu ódio era tanto que ele dava arrancos de cachorro atropelado”, “a bola seguia Didi com a fidelidade de uma cadelinha ao seu dono”, “o juiz correu como um cavalinho de carrossel”, “o sujeito vive roendo a própria solidão como uma rapadura”, “so-mos uns Narcisos às avessas que cuspimos na própria imagem”, “vivemos amarrados no pé da mesa bebendo água numa cuia de queijo Palmira”, “hoje o brasileiro é inibido até para chupar um Chica Bon”.
Se fosse vivo, ao ver os escândalos atuais, repetiria a frase eterna: “Consciência social de brasileiro é medo da polícia”.
Filho do jornalismo policial, Nelson desconstruía o pedantismo tão comum entre nossos es-critores.
Para o jornalista Raul Rodrigues, o Nelson Rodrigues escancarou o problema da literatura nacional que é que nenhum escritor sabe bater um escanteio: ensolarada imagem esportiva para definir literatos folgados. Até hoje, muita gente não entendeu que sua grandeza está justamente na observação dos detritos do cotidiano. A faxina que Nelson fez no teatro e depois na prosa é semelhante à que João Cabral fez na poesia. Nelson baniu as metáforas a pontapés “como ratazanas grávidas” e criou antimetáforas feitas de banalidades condensa-das. “A poesia está nos fatos”, como escreveu Oswald no Pau Brasil. Pois é, Nelson também odiava metáforas gosmentas. Suas imagens não aspiravam ao “sublime”. Exemplos: “O torcedor rubro-negro sangra como um César apunhalado”, “a mulher dava gargalhadas de bruxa de disco infantil”, “seu ódio era tanto que ele dava arrancos de cachorro atropelado”, “a bola seguia Didi com a fidelidade de uma cadelinha ao seu dono”, “o juiz correu como um cavalinho de carrossel”, “o sujeito vive roendo a própria solidão como uma rapadura”, “so-mos uns Narcisos às avessas que cuspimos na própria imagem”, “vivemos amarrados no pé da mesa bebendo água numa cuia de queijo Palmira”, “hoje o brasileiro é inibido até para chupar um Chica Bon”.
Se fosse vivo, ao ver os escândalos atuais, repetiria a frase eterna: “Consciência social de brasileiro é medo da polícia”.
5 coisas que o Facebook
pode revelar sobre você
Você até tentou esconder, mas a rede de Mark Zuckerberg pode deixar vazar algumas in-formações que você não queria dar para recrutadores e colegas.
O Google já pode dar muitas informações a seu respeito para os recrutadores, mas o Face-book, se você não tomar cuidado, pode deixar transparecer algumas coisas que você talvez não queira que seus futuros empregadores (e atuais!) saibam.
De sua idade até quais são suas “alianças” no trabalho podem ser denunciadas nas páginas da rede social. Mesmo quando você faz de tudo para não revelá-las.
Sua idade
Você tomou o cuidado de não colocar o ano de nascimento no Facebook justamente porque não quer ser julgado como “muito novo” ou “muito velho” – ou porque não quer divulgar es-sa informação. Até aí, fez o certo. Mas de nada adianta esconder os quatro dígitos do ano de nascimento se você confirma presença em eventos do tipo “reencontro de 10 anos da turma do ensino médio”.
Seu número de telefone
Todo mundo já teve aquele amigo que perdeu o celular e aí postou a seguinte mensagem: “Sem celular, por favor, postem seus números aqui para eu colocar na agenda do novo apa-relho”. E você vai lá e coloca. Isso deixa sua informação pessoal aberta para todos os amigos do seu amigo e, se o status dele era público, aberta para toda e qualquer pessoa.
Suas crenças políticas e religiosas
Aquilo que você apoia ou acredita não deveria ser usado como pretexto para julgamentos alheios preconceituosos. Mas muitas vezes é. As pessoas podem projetar o que pensam sobre uma religião ou um político em você. E não é preciso muito para isso. Seguir páginas, curtir e compartilhar o conteúdo delas é o tipo de atividade no Facebook que até quem não possui qualquer relação com você na rede social pode ver.
Seu desgosto pelo trabalho, a vida, os colegas...
Você já leu sobre as pessoas que foram demitidas por causa do que postaram no Facebook ou no Twitter, certo? Mas de nada adianta se segurar ao máximo para não postar lamen-tações e ficar curtindo todo e qualquer status de reclamações que seus amigos escreverem. A gente esquece, mas o que curtimos (até aquele status que o amigo posta religiosamente de “finalmente sexta feira chegou” ou “quanto tempo para às 18h?”) aparece na nossa timeline. Seu chefe e seus colegas não precisam ver você curtindo coisas do tipo.
Suas alianças no trabalho
Talvez “alianças no trabalho” seja um termo muito forte. Mas saiba que o simples fato de você adicionar algumas pessoas como amigas e outras não pode gerar muita fofoca no escritório. Especialmente se você for o chefe.
Empresas "atrasam" progresso
na carreira para evitar frustração
da geração Y
A ansiedade da geração Y - nascidos entre 1980 e meados da década de 1990 -
para chegar logo a postos de liderança é hoje a grande preocupação das empresas
ao desenvolver planos de carreira.
A grande dificuldade, sobretudo nos programas de trainee, é encontrar o equilíbrio entre a rapidez para galgar níveis hierárquicos demandada por esses profissionais e o risco de alçá-los a cargos de gerência sem que estejam devidamente preparados para tanto.
Para minimizar o problema, algumas companhias mudaram o cronograma de evolução de seus trainees. Eles não mais chegam com a meta de se tornarem gestores em dois anos: só alcançam esse patamar em 36 meses, passando antes por cargos de analista e coordenador sênior, explica Paula Esteves, diretora da Cia de Talentos.
Nessa caminhada, são assessorados por “mentorings” e “coachings” que trabalham para con trolar a ansiedade dos novatos e ajudá-los a vencer uma deficiência comum dessa geração: a falta de maturidade emocional.
“Não adianta fazer um superprocesso seletivo se não existe depois um forte acompanha-mento para reter os jovens”, adverte a especialista.
As táticas para manter esses valores são aplicadas já na primeira etapa dos programas. “Os processos precisam ser cada vez mais transparentes. Já no início deve ficar claro como será o desenvolvimento da carreira. Se os jovens entram [no programa] sem esse tipo de infor-mação, acabam desistindo”.
Fatores motivacionais
A grande dificuldade, sobretudo nos programas de trainee, é encontrar o equilíbrio entre a rapidez para galgar níveis hierárquicos demandada por esses profissionais e o risco de alçá-los a cargos de gerência sem que estejam devidamente preparados para tanto.
Para minimizar o problema, algumas companhias mudaram o cronograma de evolução de seus trainees. Eles não mais chegam com a meta de se tornarem gestores em dois anos: só alcançam esse patamar em 36 meses, passando antes por cargos de analista e coordenador sênior, explica Paula Esteves, diretora da Cia de Talentos.
Nessa caminhada, são assessorados por “mentorings” e “coachings” que trabalham para con trolar a ansiedade dos novatos e ajudá-los a vencer uma deficiência comum dessa geração: a falta de maturidade emocional.
“Não adianta fazer um superprocesso seletivo se não existe depois um forte acompanha-mento para reter os jovens”, adverte a especialista.
As táticas para manter esses valores são aplicadas já na primeira etapa dos programas. “Os processos precisam ser cada vez mais transparentes. Já no início deve ficar claro como será o desenvolvimento da carreira. Se os jovens entram [no programa] sem esse tipo de infor-mação, acabam desistindo”.
Fatores motivacionais
Um dos pontos que norteiam a estruturação dos novos projetos para os trainees
é o enten-dimento de que os jovens Y não colocam o salário em primeiro plano na
hora de optar por uma determinada organização.
“Eles escolhem pelo pacote, pela gama de benefícios”, menciona Esteves. “Procuram o desa-fio, uma carreira internacional, o investimento em cursos. E se preocupam com a imagem da empresa no mercado, na mídia”.
“Precisam ver sentido no que estão realizando”, pontua o especialista em RH Luiz Pagnez.
“Não veem o trabalho como obrigação, preocupam-se com a contribuição social da carreira. Além disso, não gostam de rotina e têm problemas com hierarquia, aspectos que podem cau-sar desconforto em empresas mais tradicionais”.
Dessa maneira, companhias que atuam em áreas “contemporâneas” como as de tecnologia e internet costumam lidar melhor com as expectativas desses “revolucionários”.
Falhas comportamentais da geração Y
Baby Boomers, gerações X e Y. Cada geração de profissionais é marcada por determinadas particularidades, responsáveis por torná-los únicos no mundo corporativo. A geração Y, por exemplo, que, de acordo com alguns autores é formada por aqueles que nasceram a partir de 1978, é dinâmica, quer o sucesso imediato e parece não gostar muito de burocracia.
Esses profissionais, porém, apresentam falhas comportamentais que podem comprometer seu sucesso no mundo corporativo. Segundo a coordenadora de desenvolvimento humano da Faculdade IBS/FGV, Jacqueline Rezende e do sócio diretor do LAB SSJ, Alexandre San-tille, alguns desses defeitos podem atrapalhar uma carreira.
Hierarquia - toda a estrutura hierárquica de uma organização pode ser rapidamente des-considerada por um jovem da geração Y. De acordo com os especialistas, esse profissional fala da mesma maneira com um analista, com um gerente ou com um CEO. O problema, porém, está no fato de tratar seu chefe como simples colega de trabalho e não como o que ele realmente é: seu chefe.
As empresas precisam de uma hierarquia para manter a organização, e é preciso que esse sistema seja respeitado. Além disso, os chefes contam com mais experiência profissional, o que nem sempre é levado em consideração pelos jovens.
Burocracia - por mais que ninguém goste, a burocracia existe e, em muitos casos, é impor-tante. Na ânsia em conseguir o que querem, explica Jacqueline, muitos jovens da geração Y não respeitam ou nem ao menos se importam com ela. É importante parar, checar, conferir e respeitar cada etapa do processo, para que, ao final, sejam reduzidas as chances de qual-quer tipo de problema.
Do meu jeito - “eles querem agregar valor dentro daquilo que consideram importante para eles e que nem sempre é o que a empresa está solicitando”, diz Jacqueline. Na prática, ex-plica a especialista, é comum que os profissionais da geração Y desenvolvam uma atividade ou realizem um projeto de acordo com o que eles mesmos consideram relevantes.
O sabe-tudo - em um mundo onde a tecnologia domina, os profissionais da geração Y são famosos por sua procura de conhecimento pela internet. A questão é que poucos pesquisam com a profundidade adequada, para poder afirmar que sabem de determinado assunto.
Santille explica que muitos desses jovens acham que uma simples busca na rede é capaz de torná-los experts em qualquer assunto. A realidade, porém, não é bem assim.
Confira também nos endereços abaixo, um pouco mais sobre a Geração Y. Vale a pena.
“Eles escolhem pelo pacote, pela gama de benefícios”, menciona Esteves. “Procuram o desa-fio, uma carreira internacional, o investimento em cursos. E se preocupam com a imagem da empresa no mercado, na mídia”.
“Precisam ver sentido no que estão realizando”, pontua o especialista em RH Luiz Pagnez.
“Não veem o trabalho como obrigação, preocupam-se com a contribuição social da carreira. Além disso, não gostam de rotina e têm problemas com hierarquia, aspectos que podem cau-sar desconforto em empresas mais tradicionais”.
Dessa maneira, companhias que atuam em áreas “contemporâneas” como as de tecnologia e internet costumam lidar melhor com as expectativas desses “revolucionários”.
Falhas comportamentais da geração Y
Baby Boomers, gerações X e Y. Cada geração de profissionais é marcada por determinadas particularidades, responsáveis por torná-los únicos no mundo corporativo. A geração Y, por exemplo, que, de acordo com alguns autores é formada por aqueles que nasceram a partir de 1978, é dinâmica, quer o sucesso imediato e parece não gostar muito de burocracia.
Esses profissionais, porém, apresentam falhas comportamentais que podem comprometer seu sucesso no mundo corporativo. Segundo a coordenadora de desenvolvimento humano da Faculdade IBS/FGV, Jacqueline Rezende e do sócio diretor do LAB SSJ, Alexandre San-tille, alguns desses defeitos podem atrapalhar uma carreira.
Hierarquia - toda a estrutura hierárquica de uma organização pode ser rapidamente des-considerada por um jovem da geração Y. De acordo com os especialistas, esse profissional fala da mesma maneira com um analista, com um gerente ou com um CEO. O problema, porém, está no fato de tratar seu chefe como simples colega de trabalho e não como o que ele realmente é: seu chefe.
As empresas precisam de uma hierarquia para manter a organização, e é preciso que esse sistema seja respeitado. Além disso, os chefes contam com mais experiência profissional, o que nem sempre é levado em consideração pelos jovens.
Burocracia - por mais que ninguém goste, a burocracia existe e, em muitos casos, é impor-tante. Na ânsia em conseguir o que querem, explica Jacqueline, muitos jovens da geração Y não respeitam ou nem ao menos se importam com ela. É importante parar, checar, conferir e respeitar cada etapa do processo, para que, ao final, sejam reduzidas as chances de qual-quer tipo de problema.
Do meu jeito - “eles querem agregar valor dentro daquilo que consideram importante para eles e que nem sempre é o que a empresa está solicitando”, diz Jacqueline. Na prática, ex-plica a especialista, é comum que os profissionais da geração Y desenvolvam uma atividade ou realizem um projeto de acordo com o que eles mesmos consideram relevantes.
O sabe-tudo - em um mundo onde a tecnologia domina, os profissionais da geração Y são famosos por sua procura de conhecimento pela internet. A questão é que poucos pesquisam com a profundidade adequada, para poder afirmar que sabem de determinado assunto.
Santille explica que muitos desses jovens acham que uma simples busca na rede é capaz de torná-los experts em qualquer assunto. A realidade, porém, não é bem assim.
Confira também nos endereços abaixo, um pouco mais sobre a Geração Y. Vale a pena.
Google inspira pequena empresa
a criar um dos melhores
lugares de se trabalhar
Larissa Coldibeli*
Diego Torres Martins, 27 anos, é o retrato fiel da geração Y, de jovens nascidos a partir da década de 1980. Aos 22, ele já havia passado por três empregos e se frustrava com o am-biente corporativo e com as relações estabelecidas no trabalho, que considerava artificiais.
Após uma visita à Google, na Califórnia (EUA), que é reconhecida em inovação também por suas políticas de gestão de pessoas, viu que era possível existir um ambiente de trabalho descontraído e, ao mesmo tempo, produtivo. E colocou isso como meta para a empresa que estava fundando, a Acesso Digital.
O bem-estar dos funcionários dentro e fora do ambiente corporativo virou prioridade nos recursos humanos da empresa de digitalização de arquivos de Torres. Fundada em 2007, a Acesso Digital já ocupa o 13º lugar no ranking de Melhores Empresas para se Trabalhar da América Latina, elaborado pelo Great Place to Work, entidade global de pesquisa, consul-toria e treinamento. A empresa também foi eleita a 8ª PME (Pequena e Média Empresa) que mais cresce no Brasil pela consultoria Deloitte.
O problema é que isso nem sempre está de acordo com o que a empresa quer. Se isso, por um lado, pode ser entendido como pró-atividade pelos jovens, por outro, pode ser motivo até de demissão para a empresa.
Após uma visita à Google, na Califórnia (EUA), que é reconhecida em inovação também por suas políticas de gestão de pessoas, viu que era possível existir um ambiente de trabalho descontraído e, ao mesmo tempo, produtivo. E colocou isso como meta para a empresa que estava fundando, a Acesso Digital.
O bem-estar dos funcionários dentro e fora do ambiente corporativo virou prioridade nos recursos humanos da empresa de digitalização de arquivos de Torres. Fundada em 2007, a Acesso Digital já ocupa o 13º lugar no ranking de Melhores Empresas para se Trabalhar da América Latina, elaborado pelo Great Place to Work, entidade global de pesquisa, consul-toria e treinamento. A empresa também foi eleita a 8ª PME (Pequena e Média Empresa) que mais cresce no Brasil pela consultoria Deloitte.
O problema é que isso nem sempre está de acordo com o que a empresa quer. Se isso, por um lado, pode ser entendido como pró-atividade pelos jovens, por outro, pode ser motivo até de demissão para a empresa.
Benefícios vão além do financeiro
Segundo Martins, o objetivo é impactar as pessoas em diversas áreas de suas vidas para mo-tivá-las e promover felicidade no trabalho. “Se o funcionário sente que a empresa quer transformar a sua vida em algo melhor, ele vai valorizar o trabalho e entregar mais do que entregaria normalmente”, afirma.
Para estimular isso, foram desenvolvidos 17 programas dirigidos aos 102 funcionários, inde-pendentemente de seu cargo ou função.
Entre os benefícios, estão manicure semanal para mulheres, corridas de kart para os ho-mens, orientação nutricional e atividade física orientada, café da manhã, sala de lazer com videogame e cinemateca, esporte radical para cinco colaboradores sorteados a cada dois me-ses, curso de inglês e intercâmbio de um mês para três colaboradores por semestre.
Tudo é pago pela empresa e Torres diz que o gasto não passa de 2% do faturamento. “O re-torno é muito positivo e não depende da área de atuação ou de quanto dinheiro a empresa tem. Basta ter criatividade”, declara.
Metas agressivas ajudam a manter concentração de funcionários
Reter talentos é um dos maiores desafios das empresas, especialmente para as pequenas. O fundador da Acesso Digital diz que não paga os melhores salários do mercado e, ainda as-sim, só perdeu quatro funcionários nos cinco anos de existência da empresa.
“As pessoas gostam de liberdade. Esses benefícios geram um nível de fidelização diferente dos funcionários, mesmo os da geração Y”, diz. A média de idade da equipe é 28 anos.
No entanto, para que as pessoas não se dispersem do trabalho para jogar videogame qual-quer hora do expediente, a cobrança por resultados é constante. Cada colaborador possui metas individuais e, se não atingi-las durante três meses consecutivos, é desligado da em-presa.
“Os funcionários novos ficam deslumbrados no início, mas logo percebem que as metas são coisa séria. Ao mesmo tempo em que têm liberdade e autonomia, as pessoas são respon-sáveis por seus resultados, portanto, não adianta culpar outra área ou o cliente por não bater a meta”, explica Martins.
Entre os exemplos de metas agressivas estão as maratonas semestrais para dobrar o fatu-ramento da empresa. Se o resultado for positivo, a empresa inteira, do presidente às copei-ras, ganha uma semana com tudo pago nos Estados Unidos. Em 2011, todos foram para Las Vegas e, no início deste ano, para Miami.
Nem todos se adaptam à liberdade no trabalho, diz consultor
Esses resultados são possíveis, na opinião de Torres, porque a Acesso Digital tem um plano de negócios bem estruturado, com um produto que tem ganho de escala, pessoas motivadas e controla seus resultados por meio de metas.
O consultor Luis López Cortés, diretor da Action Coach, especializada em reestruturação de pequenas empresas, afirma, porém, que nem todo mundo gosta de trabalhar com tanta li-berdade ou sob pressão intensa.
“Pessoas acima dos 45 anos estão condicionadas a uma forma de trabalho diferente e podem não se adaptar. Da mesma maneira, é mais fácil criar uma empresa nesses moldes do zero, do que mudar a gestão de uma já existente”, diz.
Cortés diz que esse modelo de gestão faz sucesso quando a empresa tem objetivos bem defi-nidos. “É importante ter um posicionamento claro de missão, visão e valores. Dessa forma, é possível contratar pessoas que se enquadrem na cultura e perfil da empresa e que darão os resultados esperados”, declara.
* Larissa Coldibeli - jornalista do UOL
Não dependa da intuição
para tomar decisões
Para Daniel Kahneman, Nobel de Economia, é um grande
risco
tomar decisões usando a área preguiçosa e irracional do cérebro.
Suponha que em uma maternidade nasçam seis bebês em
sequência. A probabilidade de nascer aleatoriamente meninos e meninas é menor,
igual ou maior do que a de nascer somente meninos ou somente meninas? A maioria
das pessoas costuma responder que a chance de nascer crianças dos dois sexos é
maior.
A resposta é intuitiva, porém incorreta. A probabilidade de
nascer seis homens é a mesma para seis mulheres, que também é a mesma para o
nascimento de quatro mulheres e dois homens ou qualquer outra combinação.
A explicação é estatística: a chance de cada bebê gerado ser
do sexo masculino ou do feminino é de 50%. Logo, não há como estabelecer um
padrão mais provável para qualquer tipo de sequência.
O teste dos bebês, que costuma aparecer em provas de
recrutamento em bancos, mostra como a intuição pode levar o ser humano a
cometer erros nas decisões diárias. Outras dezenas de testes similares são
apresentadas pelo psicólogo israelense Daniel Kahneman, de 78 anos, em seu
livro Thinking, Fast and Slow (“Pensando, rápido e devagar”, numa tra-dução
livre).
A obra, que deve ser publicada no Brasil no segundo semestre
deste ano, abrange as principais fases das pesquisas de Kahneman, ganhador do
prêmio Nobel de Economia em 2002 por seus estudos dedicados às finanças comportamentais.
A maior parte do trabalho de Kahneman tem a coautoria do também israelense Amos
Tversky, morto em 1996, vítima de câncer.
Kahneman e Tversky foram cruciais para que houvesse uma
importante mudança no estudo da economia. Historicamente, a teoria econômica se
baseou no conceito do Homo economicus, segundo o qual as pessoas tomam decisões
racionais motivadas pelos próprios interesses.
Diante de um ambiente de incertezas, os indivíduos
analisariam as informações disponíveis com base em padrões estatísticos e
escolheriam o melhor caminho possível.
O trabalho de psicólogos da linha cognitiva, como Kahneman e
Tversky, ajudou a mostrar que as pessoas tomam decisões baseadas em questões
objetivas, mas são igualmente influenciadas por suas emoções, crenças e
intuições.
O que mais explicaria os casos de famílias que passam pela
experiência de ver a renda diminuir drasticamente e, ainda assim, continuam
comprando produtos caros no supermercado? Ou daquelas que ganham cupons de
desconto de um supermercado distante, decidem dirigir até lá e acabam gastando
em combustível um valor superior ao que vão ganhar na promoção?
Foram justamente as pesquisas de Kahneman e Tversky que
serviram de base para um novo entendimento dos mercados financeiros, com suas
características flutuações que desafiam a lógica.
Um dos textos mais notáveis da dupla de pesquisadores foi
escrito para a revista Science, em 1979, com o título “Teoria do Prospecto: uma
Análise das Decisões em Situações de Risco”.
Nele, mostram que, intuitivamente, as pessoas sentem mais
desprazer em perder determinada quantia de dinheiro do que prazer em ganhá-la.
Com base em testes, eles mostraram que as pessoas normalmente aceitam fazer
apostas se o valor que puderem ganhar for, em média, o dobro do que podem
perder.
Feelings
A espinha dorsal de Thinking, Fast and Slow é a divisão que
o autor faz da mente humana em dois componentes, chamados de sistemas. O
sistema 1 toma decisões rápidas, de maneira intuitiva e sem esforço, baseadas
em nossa memória associativa (é o Fast). Já o sistema 2, mais lento, é acionado
quando nos encontramos em uma situação que exija concentração (é o Slow).
É o sistema 1 que nos faz, por exemplo, lembrar do número 4
quando vemos a operação 2+2= ?. Já o sistema 2 assume o comando quando nossa
memória não tem recursos suficientes para dar uma resposta automática. É um
sistema mais lento, que nos tira mais energia. Por exemplo, quando deparamos
com a conta 17x24= ?.
Num teste com alternativas, o sistema 1 nos permite identificar
que se trata de uma mul-tiplicação e eliminar resultados extremos, como 12 609
ou 123. Mas é o sistema 2 que nos possibilita chegar ao resultado correto: 408.
Como o sistema 2 demanda esforço e con-centração, em alguns casos delegamos ao
sistema 1 a tarefa de resolver situações de conflito.
Mas, como logo aprendem os investidores que subestimam dados
estatísticos por acreditar no feeling, a intuição é mais falível. Afinal, é tão
provável o nascimento em sequência de cinco meninas do que as outras opções,
embora isso não seja visível para a maioria.
Por isso, Kahneman avisa: “Aprenda a reconhecer as situações
mais suscetíveis a enganos e evite a intuição se fizer uma aposta alta”. Siga a
intuição - mas cuide de seu dinheiro.
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