Uma Agência de Publicidade que nasceu com um modelo de gestão peculiar: não atender contas de governo, cigarro e bebidas alcoólicas destiladas. Manter esses valores éticos em meados dos anos 80, época em que essas indústrias representavam os maiores investimentos publicitários foi sem dúvida uma ação corajosa da Talent, uma das maiores agências de publicidade do País.
Confira a entrevista concedida pelo guru Julio Ribeiro e também ouça o que ele fala sobre mídias sociais e sobre preço. Imperdível.
Dirigir com prudência, não jogar lixo nas ruas, segurar a porta para outra pessoa passar, doar sangue, cumprimentar os colegas de trabalho, ajudar nas atividades em casa. Essas são maneiras simples e cotidianas de praticar gentileza.
Desde 2009, a Rádio Itatiaia e a Fiat Automóveis vêm fazendo um importante convite à sociedade mineira.
Mais do que um projeto, o Pratique Gentileza é uma convocação a uma tomada de conscientização e mudança de hábitos e atitudes. Através de programetes, entrevistas e chamadas veiculados na Rádio Itatiaia, somadas às ações realizadas na cidade coordenadas pela Itatiaia no ponto, envolvemos os cidadãos nas questões que afetam o seu dia a dia.
Desta maneira, incentivamos a não violência, a qualidade de vida, atitudes positivas no ambiente de trabalho, a valorização do meio ambiente, convocamos as pessoas a trabalhar pela educação, a discutir a mobilidade urbana e buscar um trânsito mais humano, seguro e gentil.
Baixe aqui a apresentação do Projeto.
A deusa Vênus, personagem central do quadro pintado por Sandro Botticelli, agora é a Vênus do Churras. A nova versão de uma das obras mais conhecidas da história da arte faz parte da exposição do Museu de Arte da Skol, divulgada na fanpage da marca.
Com bom humor, outras criações célebres como a Monalisa, de Leonardo da Vinci, e O Grito, de Edvard Munch, ganharam versões em que as latas de cerveja foram incluídas. O cenário também foi modificado. Na mostra, a Capela Sistina, de Michelangelo, foi transformada num boteco.
Empresa de solução tecnológica vê o setor varejista como impulsionador do mobile payment no País.
Muitas dúvidas ainda rondam a cabeça dos varejistas quando o assunto é mobile payment (pagamento via celular). “E as vantagens desse tipo de pagamento são inúmeras tanto para o estabelecimento como para o consumidor”, frisa Cícero Tortelli, presidente da Freeddom, empresa com foco em tecnologia de soluções nessa área.
A empresa, que anteriormente desenvolveu a plataforma tecnológica do Oi Paggo, tem agora suas atenções voltadas a projetos de pagamento via celular nas grandes redes varejistas, pois acredita que será esse o setor que alavancará a solução no Brasil.
Segundo Tortelli, o Brasil apresenta uma estrutura de meios de pagamentos eletrônicos madura e evoluída, e existe uma necessidade de atender a um grupo de 40 milhões de pessoas sem acesso a rede bancária, porém ávidas por crédito.
Pesquisas apontam que sete em cada dez brasileiros gostariam de pagar contas via celular. “Portanto, o desafio é mostrar aos 203 milhões de brasileiros que possuem celulares que o cartão de crédito pode estar dentro do celular”, afirma.
Os primeiros formatos de mobile payment que surgem no país são operadoras associadas a empresas de tecnologia para oferecer o serviço a seus clientes; instituições financeiras criando parcerias com operadoras para tentar estabelecer um modelo de negócio; e bandeiras de cartão de crédito tentando criar um padrão tecnológico para ser seguida por todos.
A Freeddom aposta em outra vertente: o setor varejista como impulsionador do mobile payment no País. Enquanto os bancos discutem padrões, o varejo tem a independência, o relacionamento direto com os consumidores e a força de mais de 200 milhões de cartões emitidos. A seu favor estão a alta penetração na classe C e D, capilaridade de lojas, cultura da resposta rápida às oportunidades e desafios, forte apelo comercial e alto investimento em publicidade.
No cenário atual estão os bancos de um lado, que enxergam o mobile money como mais um canal que compete com os existentes, e do outro lado estão as operadoras, cada uma com seu modelo de negócio, tentando encaixar o mobile payment como prioridade em seus serviços de valor agregado ao cliente.
Por isso Tortelli acredita que o varejo tem tudo para estimular o mobile payment. Os varejistas podem aumentar suas vendas se permitirem que seus clientes comprem, aceitem ofertas e recebam promoções em seus celulares. Ao contrário da internet que permite a compra sem sair de casa, a mobilidade no aparelho celular é um excelente canal para atrair clientes para dentro das suas lojas.
Inclusive para as redes varejistas que não possuem private label. A empresa oferece uma plataforma de crédito sem os custos com a emissão do cartão de plástico, além de contar com todas as vantagens agregadas ao celular, como mobilidade, praticidade e segurança. Ao varejo, que já possui cartão próprio, a solução é conectar a versão mobile ao produto já existente e assim disponibilizar a alternativa do cartão para funcionar também por meio do celular.
Guilherme Messiano, gerente de novos negócios da Freeddom, destaca a importância dos produtos para os varejistas. “O varejo, que insere o private label no celular passa a oferecer produtos como o recarga remota de celular e aposta em loteria, como uma fonte de renda extra. Além disso, elimina o problema do consumidor não estar com o cartão no momento da compra. Com o cartão no celular, o varejista ganha com novas transações e o consumidor em praticidade”, explica o executivo.
No momento, a Freeddom está envolvida em um projeto piloto com um grande varejista brasileiro, ainda não divulgado. “Vai ao ar no segundo semestre e as expectativas são as melhores possíveis”, adianta Tortelli.
A solução adotada pela Nigéria
Com o aumento da produção petrolífera e, consequentemente, da circulação monetária no país, a Nigéria tornou-se um dos principais mercados do continente. Contudo, a população de baixa renda enfrenta dificuldades de acesso bancário, já que comprovar endereço e renda ainda é um desafio no país. Enquanto o PIB nigeriano cresceu US$ 181 bilhões, apenas 10% da população (15 milhões de pessoas) é bancarizada.
Foi justamente lá que a brasileira Freeddom foi escolhida pelo banco UBA, maior banco da África, para implantar uma solução mobile de conta simplificada. “Ainda há um sistema de tribos muito forte na Nigéria e o êxodo rural intenso dos últimos anos levou a população a improvisar formas de transferências financeiras. É comum que o motorista do ônibus que sai da capital rumo ao interior do país, faça o papel de agência bancária e distribua o dinheiro às famílias de acordo com seu itinerário”, comenta Adeyinka Adedeji, diretor responsável pelo projeto no UBA.
Devido ao mercado informal ser muito forte no país e o celular fazer parte do dia a dia de pelo menos 50% da população (são 151 milhões de habitantes), a solução mobile payment/transfer foi a opção encontrada para bancarizar uma parcela maior da sociedade nigeriana.
A solução desenvolvida pela Freeddom, batizada de U-mo, está rodando desde abril. Ela funciona como uma conta virtual, em que o cliente pode efetuar pelo celular depósitos em uma conta simplificada, sacar dinheiro em ATMs e fazer transferências para outras pessoas, mesmo que estas não sejam clientes do UBA ou do U-MO. As transações são sempre “on time” e autorizadas pelo cliente por meio de senha pessoal criptografada e atrelada ao número do celular do cliente, garantindo rapidez e segurança.
A Freeddom disponibiliza também um portal de relacionamento via web para os clientes acessarem as informações de suas contas. Em breve os usuários também poderão contar com outros serviços que já estão em fase de desenvolvimento como o pagamento de contas, recarga de celular e pagamento de impostos, todos por meio do próprio aparelho celular.
O serviço está disponível a todas as operadoras locais - ao todo quatro - e o UBA acredita que em seis meses cerca de quatro milhões de pessoas utilizarão o serviço. Hoje, há três soluções similares implantadas no continente africano sendo utilizados por mais de 20 milhões de pessoas, segundo informações das operadoras locais, e todos concordam que essa é uma tendência que vai se espalhar rapidamente pelo território.
Fonte: No Varejo
Estudo da GfK destaca que no Brasil o gasto com brinquedos não passa de R$ 106 por ano. Ou seja, cinco vezes menos do que a média mundial... e muito a ser explorado.
Apesar desta constatação, o mercado brasileiro de brinquedos também segue na contramão do mundo, se for levado em consideração que o País cresceu 15,6% em faturamento no ano de 2012, contra uma tendência de queda em países como a França, Espanha ou Portugal.
Os dados fazem parte de um panorama traçado pela GfK - quarta maior empresa de pesquisa de mercado do mundo - sobre “Tecnologia e Entretenimento no Brasil - O que Busca o Consumidor Brasileiro?”, apresentado na última semana.
“Mesmo com a retração europeia devido à crise econômica e a diminuição da população infantil na Europa, ainda é gritante a importância que se dá aos brinquedos lá fora. Quando dividimos o faturamento do setor pelo número de crianças, vemos que no Brasil o gasto anual é de R$ 106 com brinquedos, cerca de um sexto do que gasta o alemão, o britânico, o francês ou o italiano. Isso mostra a incrível oportunidade que há por aqui”, explica Oliver Römerscheidt, gerente de unidade de negócio da GfK.
Perspectivas para o mercado infantil
A análise indica também que a maior concentração de brasileiros atualmente está na faixa dos 20 aos 65 anos. Ou seja, adultos que compram brinquedos para os que têm entre 0 e 14 anos. Esse público infantil já corresponde a 24% dos habitantes no País, ou 46 milhões de pessoas... a mesma população infantil da Alemanha, França e Inglaterra somadas.
Com relação ao faturamento do mercado brasileiro de entretenimento infanto-juvenil, a auditoria apontou que houve um salto na cifra de R$ 5,2 bi em 2011 para R$ 6,5 bi em 2012. Desse montante, só o segmento de brinquedos tradicionais respondeu, no ano passado, por R$ 4,82 bi, seguido por consoles de videogame (R$ 0,94 bi) e jogos de videogame (R$ 0,64 bi).
“Por mais que outubro, com o Dia das Crianças, e dezembro com o Natal, sejam muito fortes para as vendas de vídeo games, esses também são períodos de grande força para o mercado tradicional de brinquedos. E é interessante constatar que cada vez menos o Brasil depende dessas duas datas. Enquanto aqui 25% das vendas de brinquedos se concentraram na época do Natal, em países como a Espanha esse índice bate a casa dos 51%”, comenta Oliver.
Um cenário regional
Metade da população infantil brasileira vive no Nordeste (24%), Norte e Centro-Oeste (25%). Apenas 12% se concentram na Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro. Apesar do cenário, o Nordeste responde por apenas 12% das vendas para habitantes com idade entre 0 e 14 anos, enquanto as regiões metropolitanas de São Paulo e Rio de Janeiro somam 35,5% do faturamento.
“Há um desequilíbrio muito grande, mas também a chance de expansão para esses mercados. O faturamento na região Nordeste com brinquedos cresceu quase 30% entre 2011 e 2012, enquanto no Norte e Centro-Oeste subiu 28%”, ressalta Oliver.
Em todo o País, os brinquedos mais consumidos foram os bonecos tradicionais (21,7%), itens de esporte e lazer como piscinas e bolas (15,4%), brinquedos infantil e pré-escolar (14,2) e veículos/carrinhos de brinquedo (13,2%).
A procura por produtos licenciados
Chama a atenção na pesquisa o aumento de licenças para brinquedos. As crianças “antenadas” (com acesso a muitos canais de TV por assinatura, tablets e internet) querem ter os personagens famosos que já conhecem do mundo digital. Em 2011, os brinquedos licenciados representavam 22,9% do mercado de brinquedos, mas esse número saltou para 24,5% em 2012.
“A força das licenças deve se manter, mas outra tendência bem forte é a dos smart toys, que têm a tecnologia como principal meio de entretenimento. E é isso que a geração digital deseja: a convergência entre o real - o brinquedo tradicional - com o mundo digital”, conclui Oliver.
Fonte: GfK
Alfredo Pinto*
Em muitas empresas, esses males vêm desde a alta gestão e chegam até os funcionários da linha de frente. As pessoas sabem que muitas decisões importantes demoram muito para ser tomadas, não atingem o resultado esperado ou, por razões diversas, não se transformam em ações efetivas. São essas as queixas mais comuns no ambiente corporativo.
Mas tomar a decisão errada é apenas um sintoma. A melhor maneira de enfrentar essa situação é identificar a origem do problema e corrigi-lo. Sua empresa está com algum destes males na hora de tomar decisões?
1|Visão turva. Em algumas organizações, as pessoas não têm acesso ao contexto completo para a tomada e execução de decisões importantes. Elas não sabem que rumo tomar, muito menos como tomá-lo.
2|Dupla personalidade. Há uma visão, uma perspectiva... mas as pessoas interpretam de formas distintas ou não concordam com a visão. Por exemplo: uma empresa britânica de varejo desenvolveu um plano ambicioso para abertura de lojas. Mas as várias áreas da empresa - compras, design de lojas, operações etc. - tinham ideias diferentes sobre como conduzir o que foi planejado. O resultado: decisões paralisadas e demora no lançamento.
3|Decisão travada. A empresa se esforça, mas nada acontece. As operações europeias de uma empresa automobilística quase foram à falência e, ainda assim, seus carros continuavam pouco competitivos e atrasados em relação ao mercado. Tudo isso por uma única razão: o departamento de desenvolvimento de produtos acreditava ter o que havia de mais moderno em recursos disponíveis para os carros, enquanto o departamento de marketing discordava. Resultado: decisão travada e nada era executado.
4|Estrutura disfuncional. A estrutura da organização impede que seja tomada a melhor decisão e trava a execução do plano. Uma empresa de aluguel de automóveis na Europa era organizada por países. Mas, como oferecer serviços “sem fronteiras” aos altamente rentáveis clientes que viajavam por todos esses países se a empresa funcionava como estruturas regionais separadas?
5|Paralisia nos processos. Processos tendem a parar porque ninguém os desenhou com foco nas decisões importantes. Em uma empresa farmacêutica, o time de desenvolvimento de produto gastava um esforço enorme em análises clínicas detalhadas de todas as drogas antes de chegar a um estagio final. Finalmente, alguém percebeu que poderia inverter a ordem e só fazer as análises detalhadas para as drogas aprovadas nas outras etapas.
6|Confusão de informações. As informações necessárias para tomar decisões importantes não estão disponíveis no momento ou na forma correta. Por outro lado, os tomadores de decisão são inundados com mais dados do que eles poderiam decifrar e usar.
7|Incentivos errados. Medidas e incentivos que não reforçam boas decisões. O fracasso que ocorreu em Wall Street em 2008 é um exemplo: muitos traders receberam bônus desproporcionais por decisões que podem destruir o valor de suas empresas no longo prazo.
8|Deficiência de talentos. Posições importantes para as principais decisões não são ocupadas por pessoas com a experiência e competências necessárias. Uma empresa de telecomunicações em situação difícil percebeu que apenas 40% de suas posições críticas eram preenchidas por talentos, e apenas 30% de seus melhores gerentes estavam em postos-chave.
9|Comportamentos desalinhados. Líderes minam a eficácia de tomada de decisão e execução, muitas vezes involuntariamente. O CEO de uma grande empresa de produtos de consumo reestruturou a organização em torno de uma nova visão e missão globais. Mas muitos diretores regionais continuaram a operar da mesma forma que antes, pondo os interesses locais em primeiro lugar.
10| Colapso cultural. A organização não estabeleceu uma identidade e continua seguindo em frente. As decisões desaparecem em uma cultura disfuncional. No fim de 1990, uma empresa de tecnologia para energia e automação teve dificuldade com quase todas as decisões importantes, inclusive em propostas de grandes negócios. As muitas unidades da companhia seguiam suas próprias prioridades e disputavam entre elas. Alguns gerentes respondiam a três, quatro, até cinco chefes, e tinham de obter aprovação de todos eles nas principais decisões.
Todos esses males podem ser tratados. O remédio, na maioria das vezes, é aprimorar os processos de decisão, atribuindo funções de decisão claras e, então, criar um ambiente que dê suporte às grandes tomadas de decisão e execução.
Mesmo um colapso cultural, responde bem aos tratamentos certos. Essa mesma empresa de tecnologia para energia e automação eliminou uma camada de gestão e centralizou a prestação de contas de lucros e perdas. Formou uma liderança forte e coesa, alinhada em torno de objetivos bem definidos, comunicados e compreendidos. Em 2007, a companhia estava de volta ao caminho certo, com preço das ações e valor de mercado cinco vezes maior que antes.
* Alfredo Pinto é Partner no escritório da Bain & Company
em São Paulo, graduado em Engenharia Mecânica pela Universidade
Estadual de Campinas (Brasil), e possui MBA pela
The Anderson School da University of California, Los Angeles (EUA).
Nenhum comentário:
Postar um comentário