Close up e o teste cego
da pasta de dente
Ação da F.Biz promove "beijaço" em São Paulo para comprovar refrescância de nova linha de cremes dentais.
O lançamento da linha Close up Ação Profunda teve uma ação curiosa criada pela F.Biz. A agência reuniu pessoas na Praça Charles Miller, em São Paulo, e promoveu um teste cego de pastas de dente, a fim de que os participantes pudessem ajudar a provar qual creme era mais refrescante.
Para testar a refrescância, era preciso beijar as cobaias – havia duas mulheres e dois homens participando do teste. A ação foi filmada e está disponível na página da marca no Facebook (assista ao vídeo no endereço abaixo).
Esta é a primeira fase de uma campanha que seguirá até novembro e incluirá comercial para TV, ações em festivais voltados ao público jovem e outras iniciativas na internet.
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=hPj8t1kss_4E agora José?
No ano em que se homenageia Carlos Drummond de Andrade na Flip, poetas, críticos e editores mostram onde está a poesia contemporânea. Confira nesta matéria bacana, publicada no jornal Valor Econômico (http://www.valor.com.br/cultura/2732612/um-claro-enigma).
Greve remunerada não pode funcionar
Como criar valor para o seu cliente
O fundador da Richard's conta por que a capacidade de entender o mercado e o cliente são o grande diferencial de um empreendedor! Confira no endereço abaixo o recado.
É preciso lançar um produto que oferece valor real para o
consumidor, mas para crescer o empreendedor precisa focar na razão de a empresa
existir.
Agora você conseguiu lançar o seu produto, iniciar o seu
negócio e as coisas vão de vento em popa. Isso é muito bom, mas saiba que
muitos desafios e perguntas ainda mais difíceis virão e você deve estar
preparado para eles.
Independentemente dos desafios associados a financiamento,
impostos, infraestrutura, entre outros, os maiores serão associados à
estratégia, ao modelo de negócio e às pessoas.
Esses realmente são importantes para buscar o crescimento
sustentável de qualquer negócio, porém, antes de enfrentá-los e até para
ajudá-lo no direcionamento de suas decisões, você deverá buscar qual o
propósito que você quer dar para o seu negócio e quais os princípios que irão
guiá-lo.
Assim como na vida, quando encontramos o nosso propósito e
princípios, a nossa visão fica muito mais clara e as decisões muito mais fáceis
de serem tomadas.
Isso pode parecer exotérico, mas na verdade é um exercício
de lembrarmos o limite de tempo de nossa existência e de que forma queremos
aproveitar melhor esse tempo, quais serão as nossas escolhas, quanto estamos
dispostos a arcar com os resultados das mesmas e qual o legado que queremos
deixar para os nossos descendentes.
Por exemplo, uma pessoa que encontra o seu propósito de vida
em uma determinada carreira conseguirá manter o foco naquela atividade, fará os
eventuais sacrifícios por conta desse propósito e escolherá determinados
caminhos em detrimento de outros. Da mesma forma ao escolher os seus
princípios, terá uma “constituição” com artigos que servirão para guiar as suas
ações.
Para que seu negócio seja legítimo, procure então fazer com
que ele tenha propósitos e princípios que reflitam os seus e busque identificar
outros que indiquem o que você espera para o futuro de seus "descendentes"
profissionais.
Faça essa reflexão, como falei, de forma legítima, buscando
as suas crenças e como você gostaria que seu negócio fosse reconhecido.
Uma boa forma de fazer esse exercício é imaginar uma
manchete nas primeiras páginas dos jornais falando de sua empresa. O que você
gostaria de ler nessas manchetes? E nas matérias como você gostaria que
falassem de seu negócio e do fundador?
A partir daí, você verá que todas as decisões estratégicas,
de modelo e gerenciamento de pessoas serão mais objetivas, pois estarão
impregnadas do propósito do negócio e seus princípios.
*Carlos Alberto Miranda é sócio-fundador da BR Opportunities,
gestora de Private Equity com foco em empresas de rápido e alto crescimento. É
Mestre em Administração de Empresas pelo IBMEC RJ. Participou do pograma de
Gestão e Estratégia para Executivos da Kellog School of Management da
Northwestern University, Chicago - USA.Possui MBA em Finanças também pelo IBMEC
RJ. Além de vários cursos de Avaliação de Negócios e Estratégia possui também
graduação em Arquitetura e Urbanismo.Carlos trabalhou durante 21 anos na Ernst
& Young, sempre nas áreas de Corporate Finance e Gestão Estratégica.
Durante os últimos 12 anos foi sócio da área de Transaction Advisory Services,
tendo sido responsável pela área no Brasil durante quatro anos. Nos últimos 3
anos foi responsável pela área Strategic Growth Markets para a América do Sul
onde, entre outras coisas, implantou o programa Empreendedor do Ano no Chile e
Colômbia. Programa este que foi responsável no Brasil nos últimos 5 anos.
Durante esses anos auxiliou empresas de diferentes segmentos em suas
estratégias de crescimento, tendo participado em diversos processos de
viabilização de negócios e transações.
Os números falam. Como ouvi-los?
Eduardo Bezerra*
Após analisar o desempenho semestral, como traçar cenários e
envolver a equipe na ela-boração de projeções? E as áreas que estão distantes da
meta e as que estão acima?
Estamos praticamente em meados do nosso ano fiscal e notamos que diversas organizações começaram a analisar o desempenho do primeiro semestre, conciliando com as metas traçadas e entendendo qual a tendência do cenário da organização para os próximos meses.
Agora como podemos fazer para traçar estes cenários? Como envolver a equipe na elaboração de projeções? E aquelas áreas que invariavelmente estão distantes da meta e as que estão acima?
Recentemente nas reuniões de resultados das organizações que participamos, encontramos cenários distintos dentro da mesma empresa, no entanto nos baseamos primeiramente no cenário global, visão holística, para depois desdobrar nas áreas.
No cenário global entendemos como estão os resultados via análise do DRE - Demonstrativo do Resultado do Exercício, fluxo de caixa e quando possível balanço patrimonial.
Como havia mencionado no artigo “Gastos são como unhas: devemos sempre cortá-los”, é essencial que entendamos qual o cenário que a organização está caminhando:
1| Se otimista, precisamos entender o que impulsionou a organização para estes resultados, principalmente se foi algo pontual ou se algum projeto ou ação obteve êxito. Geralmente, quando a organização implanta um sistema de gestão impulsionado por metas de de-sempenho e atrelados a programas de incentivos, acabam apontando para este tipo de ce-nário;
2| Se conservador, entendemos que está em linha com o que havíamos planejado, no en-tanto não podemos deixar as equipes acomodadas. Diversos segmentos de mercados possuem um 2º semestre muito mais agitado do que o 1º, portanto, precisaremos entender se ocorrerá algum impacto positivo ou negativo nas expectativas da organização para definirmos, caso não o tenham, um plano de contingência. Reforço que dependendo do tipo de serviço ou produto algumas vezes muito acima da meta pode ser prejudicial para a qualidade do que oferecemos para os nossos clientes, portanto fiquem atentos!
3| Se pessimista, devemos entender quais foram as metas não alcançadas, onde cada desempenho ditará um conjunto de ações distintas.
Para ilustrar como entendemos os impactos em quaisquer um dos cenários, listarei abaixo algumas análises que fazemos nas organizações.
Quando o faturamento está abaixo ou acima do planejado o que recomendamos:
1| Entenda se o faturamento está abaixo ou acima de forma sistêmica ou em alguns serviços e ou produtos. Analise se alguma região foi afetada ou privilegiada. Entenda se algum gerente necessita de auxílio ou alguma equipe. Entenda se algum gerente despontou enquanto outros ficaram medianos.
2| Algumas organizações possuem o funil de vendas bem estruturado, será que as prospecções que outrora estavam quentes ainda não fecharam ou até mesmo desistiram? Será que estamos coletando as causas do não fechamento e as causas do fechamento? Esta segunda utilizamos muito para realizar comparações internas com o intuito de difundir as ações de sucesso. Claro que de região para região ajustes serão bem vindos.
3| Lembro que, em uma das organizações que trabalhamos, implantamos uma análise de projeção de vendas onde com a chegada do final do mês de junho cada gerente analisava o desempenho do semestre do ano em vigor, comparado com a meta traçada e os anos anteriores, entendendo se a sazonalidade havia se deslocado, bem como se o ciclo de vida de determinados produtos e ou serviços estavam apontando para uma tendência crescente ou decrescente, com isto o elo entre Comercial, Pesquisa e Desenvolvimento, Novos Produtos, Marketing e Produção ou Operação ficava cada vez mais forte. Reforço que as áreas podem variar de organização para organização.
Agora quando os gastos estão muito abaixo ou muito acima do esperado? Não se esqueçam de que os gastos podem estar dentro da meta, mas será que o faturamento está?
1| Gosto de entender se gastamos mais ou menos para gerar o faturamento desejado, isto pode encurtar discussões homéricas.
2| Caso tenhamos gasto mais, analise conta por conta entendendo o que poderia ter sido evitado e projete para que os gastos voltem ao patamar desejado. Neste caso será de suma importância que inclusive reduza literalmente;
3| Caso tenhamos gasto menos, claro que devemos ficar contentes, mas cuidado com os “guardadores de notas de gavetas” este tipo de comportamento pode afetar todo um resultado positivo;
4| Além disto, recomendo que as organizações implantem metodologias de custeio, que seja por absorção, por atividades, precificação entendendo as variáveis do negócio, dentre outras. Estas metodologias nos ajudam consideravelmente na tomada de decisão.
Sem dúvida, existem inúmeras formas de análise, entretanto, como frisei em todos os artigos escritos até o momento, façamos algo simples que nos ajude na tomada de decisão. Porém, para as organizações que estão com o seu nível de maturidade de gestão elevado, por que não utilizar ferramentas estatísticas mais rebuscadas? Aconselho refletir acerca do momento da sua organização e lembre-se que os números falam, precisamos saber ouvi-los.
*Eduardo conta com mais de 15 anos de experiência em consultoria em gestão empresarial focada na busca por resultados perenes e execução dos projetos junto com os empreendedores e gestores, desde a Estruturação Organizacional até a Modelagem dos Processos que sustentam a estratégia. Sua experiência inclui ainda cargos de liderança em projetos em empresas de consultorias consagradas como INDG e TOTVS, é parceiro da Endeavor desde 2004. Ao longo de sua carreira atuou nos segmentos: manufatura, energia, bancos, saúde, logística, tecnologia, comunicação e mídia, entretenimento, luxo, educação, transporte aéreo, turismo e automotivo. Atualmente, é CEO da consultoria Exection - Executive In Action. http://www.exection.com.br/
Estamos praticamente em meados do nosso ano fiscal e notamos que diversas organizações começaram a analisar o desempenho do primeiro semestre, conciliando com as metas traçadas e entendendo qual a tendência do cenário da organização para os próximos meses.
Agora como podemos fazer para traçar estes cenários? Como envolver a equipe na elaboração de projeções? E aquelas áreas que invariavelmente estão distantes da meta e as que estão acima?
Recentemente nas reuniões de resultados das organizações que participamos, encontramos cenários distintos dentro da mesma empresa, no entanto nos baseamos primeiramente no cenário global, visão holística, para depois desdobrar nas áreas.
No cenário global entendemos como estão os resultados via análise do DRE - Demonstrativo do Resultado do Exercício, fluxo de caixa e quando possível balanço patrimonial.
Como havia mencionado no artigo “Gastos são como unhas: devemos sempre cortá-los”, é essencial que entendamos qual o cenário que a organização está caminhando:
1| Se otimista, precisamos entender o que impulsionou a organização para estes resultados, principalmente se foi algo pontual ou se algum projeto ou ação obteve êxito. Geralmente, quando a organização implanta um sistema de gestão impulsionado por metas de de-sempenho e atrelados a programas de incentivos, acabam apontando para este tipo de ce-nário;
2| Se conservador, entendemos que está em linha com o que havíamos planejado, no en-tanto não podemos deixar as equipes acomodadas. Diversos segmentos de mercados possuem um 2º semestre muito mais agitado do que o 1º, portanto, precisaremos entender se ocorrerá algum impacto positivo ou negativo nas expectativas da organização para definirmos, caso não o tenham, um plano de contingência. Reforço que dependendo do tipo de serviço ou produto algumas vezes muito acima da meta pode ser prejudicial para a qualidade do que oferecemos para os nossos clientes, portanto fiquem atentos!
3| Se pessimista, devemos entender quais foram as metas não alcançadas, onde cada desempenho ditará um conjunto de ações distintas.
Para ilustrar como entendemos os impactos em quaisquer um dos cenários, listarei abaixo algumas análises que fazemos nas organizações.
Quando o faturamento está abaixo ou acima do planejado o que recomendamos:
1| Entenda se o faturamento está abaixo ou acima de forma sistêmica ou em alguns serviços e ou produtos. Analise se alguma região foi afetada ou privilegiada. Entenda se algum gerente necessita de auxílio ou alguma equipe. Entenda se algum gerente despontou enquanto outros ficaram medianos.
2| Algumas organizações possuem o funil de vendas bem estruturado, será que as prospecções que outrora estavam quentes ainda não fecharam ou até mesmo desistiram? Será que estamos coletando as causas do não fechamento e as causas do fechamento? Esta segunda utilizamos muito para realizar comparações internas com o intuito de difundir as ações de sucesso. Claro que de região para região ajustes serão bem vindos.
3| Lembro que, em uma das organizações que trabalhamos, implantamos uma análise de projeção de vendas onde com a chegada do final do mês de junho cada gerente analisava o desempenho do semestre do ano em vigor, comparado com a meta traçada e os anos anteriores, entendendo se a sazonalidade havia se deslocado, bem como se o ciclo de vida de determinados produtos e ou serviços estavam apontando para uma tendência crescente ou decrescente, com isto o elo entre Comercial, Pesquisa e Desenvolvimento, Novos Produtos, Marketing e Produção ou Operação ficava cada vez mais forte. Reforço que as áreas podem variar de organização para organização.
Agora quando os gastos estão muito abaixo ou muito acima do esperado? Não se esqueçam de que os gastos podem estar dentro da meta, mas será que o faturamento está?
1| Gosto de entender se gastamos mais ou menos para gerar o faturamento desejado, isto pode encurtar discussões homéricas.
2| Caso tenhamos gasto mais, analise conta por conta entendendo o que poderia ter sido evitado e projete para que os gastos voltem ao patamar desejado. Neste caso será de suma importância que inclusive reduza literalmente;
3| Caso tenhamos gasto menos, claro que devemos ficar contentes, mas cuidado com os “guardadores de notas de gavetas” este tipo de comportamento pode afetar todo um resultado positivo;
4| Além disto, recomendo que as organizações implantem metodologias de custeio, que seja por absorção, por atividades, precificação entendendo as variáveis do negócio, dentre outras. Estas metodologias nos ajudam consideravelmente na tomada de decisão.
Sem dúvida, existem inúmeras formas de análise, entretanto, como frisei em todos os artigos escritos até o momento, façamos algo simples que nos ajude na tomada de decisão. Porém, para as organizações que estão com o seu nível de maturidade de gestão elevado, por que não utilizar ferramentas estatísticas mais rebuscadas? Aconselho refletir acerca do momento da sua organização e lembre-se que os números falam, precisamos saber ouvi-los.
*Eduardo conta com mais de 15 anos de experiência em consultoria em gestão empresarial focada na busca por resultados perenes e execução dos projetos junto com os empreendedores e gestores, desde a Estruturação Organizacional até a Modelagem dos Processos que sustentam a estratégia. Sua experiência inclui ainda cargos de liderança em projetos em empresas de consultorias consagradas como INDG e TOTVS, é parceiro da Endeavor desde 2004. Ao longo de sua carreira atuou nos segmentos: manufatura, energia, bancos, saúde, logística, tecnologia, comunicação e mídia, entretenimento, luxo, educação, transporte aéreo, turismo e automotivo. Atualmente, é CEO da consultoria Exection - Executive In Action. http://www.exection.com.br/
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